#UNLEASH America Частина І

Transformational Leadership на Unleash 2025: нові правила лідерства у світі постійних змін, ШІ та нестабільності

Спікери:

Gary A. Bolles, Global Fellow for Transformation, Singularity University
Andrez Carberry, SVP, Chief Human Resources Officer, Phillips 66
Amy Coleman, Chief People Officer, Microsoft
Gena Smith, Chief Human Resources Officer, LVMH North America

Розмова про те, як зберегти продуктивність, інновації, адаптивність і сенс в організаціях, які щодня стикаються з гіпершвидкими трансформаціями.

Microsoft: від управління змінами до готовності до них (Amy Coleman)

У Microsoft, компанії з 200,000 співробітників, уже не вірять у традиційне change management. Воно передбачає, що зміни — це проект із початком і завершенням. Реальність інша — зміни тепер постійні, і замість управління потрібна готовність:

“Change readiness” — ключове поняття. Вона починається з підбору кадрів: Microsoft навчає менеджерів наймати не за досвідом, а за здатністю вчитись.
Навчання “вчитися” — частина лідерської підготовки: як бути вічним учнем.
У центрі — адаптивність як компетенція, яку необхідно культивувати через інтерв’ю, розвиток і лідерські програми.

Другий принцип — коучинг замість командування:

Microsoft просуває щоденне мікро-коучингування. Навіть не HR-працівники повинні вміти “давати фідбек”, що допомагає орієнтуватися в невизначеності: “I like that, I don’t like that. Do more of this.”
Програма “Model–Coach–Care” є обов’язковою для всіх лінійних менеджерів, а 2025 рік оголошено “Роком коучингу”.

Третій акцент — декомпозиція ієрархій:

Microsoft формує “dynamic teaming”: під час криз лідери об’єднуються горизонтально, діють швидко, приймають рішення на ходу.
Зараз це стало постійною практикою: створення швидких, гнучких команд навіть без потреби у кризі.

LVMH: автономія + креативність = стратегія (Gena Smith)

LVMH, до складу якого входять 75 брендів у 6 бізнес-одиницях (парфумерія, мода, алкоголь, роздріб, годинники, ювелірні вироби), вибудував радикально децентралізовану модель управління.

Кожен бренд має майже повну автономію в ухваленні рішень щодо продукту, маркетингу, ритейлу.
Група LVMH управляє синергіями там, де це логістично доцільно (напр., вибір локацій магазинів), але все, що стосується вираження бренду — лише у сфері впливу локальних лідерів.

Філософія LVMH базується на трьох постулатах:

Креативність — це основа бізнесу.
Підприємництво — не прерогатива тільки C-level.
Ризик — частина культури.

Коли LVMH купує нові бренди (наприклад, Tiffany), компанія не шукає оптимізацій витрат у першу чергу, як це зазвичай буває у M&A, а зберігає автономію бізнесу, щоби зберегти ДНК бренду.

“Ми не хочемо, щоб масштаб знищив креативність. Тому будуємо модель, у якій масштаб і творчість можуть співіснувати.”

Щоб креативність жила в масштабі:

Впроваджено глобальний центр навчання LVMH House, де проводяться програми з емпатійного лідерства, психологічної безпеки, толерантності до помилок.
Чітке розмежування інтелектуальних (розумних) помилок — від катастрофічних: помилки допускаються, якщо ведуть до росту й інновацій.

Phillips 66: цінності, які пережили переосмислення (Andrez Carberry)

Phillips 66 — промислова компанія зі складною структурою і високими ризиками. Її трансформаційний шлях почався з відвертого питання:

“Чи підтримує наша культура ту бізнес-стратегію, яку ми зараз реалізуємо?”

Що зробили:

Відправили 100 топ-менеджерів до Rice University на програму розвитку enterprise-лідерства.
Вперше в історії компанії ці лідери відкрито засумнівались у дієвості поточних цінностей.
Замість переписування цінностей — оновили поведінкові індикатори, зробивши їх чіткими, практичними та відповідними новій бізнес-реальності.

“Лідерство — це не сходинка кар’єри. Це здатність надихнути, зрозуміти, згенерувати цінність.”

Результати:

Зміни в культурі дозволили виявити крос-функціональні синергії, які раніше ігнорувалися.
Понад $100 млн додаткової вартості створено завдяки новим проектам, які виникли з ініціатив групи 100 лідерів.

Ключовий висновок: якщо організація хоче працювати інакше, необхідно, щоб культура була заново осмислена та виражена в діях, не лише у слоганах.

Gary A. Bolles (Singularity University): стратегія не працює без культури

Як футуролог і радник з трансформації, Боллс нагадав: жодна стратегія не реалізується, якщо культура не підтримує її щоденною поведінкою.

“Culture eats strategy for breakfast. If people don’t experience safety, ритм, послідовність — усе, що ми тут говоримо про інновації чи ризики, залишиться на словах.”

Це стосується:

Хто просувається по кар’єрі.
Хто отримує видимість і доступ до проектів.
Який лідерський стиль демонструється “в моменти істини”.

5 правил трансформаційного лідерства на 2025+

Будуйте change-ready workforce.

Навчання, адаптивність і мислення “forever learner” — ключові якості.

Змістіть акцент з контролю на коучинг.

Щоденний зворотний зв’язок, довіра та підтримка — ефективніше за директиви.

Переосмислюйте культуру як систему.

Вона має відповідати реальній стратегії. Не змінюйте гасла — змініть поведінкові очікування.

Інституалізуйте право на помилку.

Культура ризику можлива лише при наявності психологічної безпеки.

Визначайте, кого ви просуваєте.

Це сигнал для всієї організації: що справді важливо, а що — просто слова.

ШІ не має сенсу, якщо йому не довіряють

Lenovo будують свої AI-продукти не просто швидко — а з чіткими межами та етичними принципами.

В них діє реальний Responsible AI Committee, і він не для галочки:

будь-який продукт, сервіс чи інструмент — всередині чи назовні — проходить перевірку;
до 30% ідей відсікаються на старті, бо не відповідають політикам безпеки, приватності чи інклюзивності.

Приклади, на які вони звертають увагу:

що буде з даними клієнта?
чи є ризик перетину кордонів і законів у різних країнах?
чи є IP-порушення або ризик неправомірного копіювання?

AI такий безпечний, наскільки безпечне управління ним.

Вся сила — в культурі власності

Lenovo просуває всередині компанії філософію “company of owners” — тобто кожен працівник має відчуття, що він відповідає не лише за свою функцію, а й за майбутнє продукту, клієнта, репутацію.

25% всієї компанії займаються R&D (це шалено багато!).
Для них створено технологічну “кар’єрну драбину”, щоб вони могли зростати саме як інноватори.
Регулярно проходять внутрішні хакатони, інноваційні заходи, де можна просунути свої ідеї у світ.

Приклад: AI-помічник для людей з деменцією

Один із працівників Lenovo сам зіткнувся в родині з хворобою Альцгеймера — і зібрав команду, щоб створити LIVE, першого в світі AI-помічника, розробленого разом із людьми, які живуть із деменцією.

LIVE:

відповідає на запитання, які люди забувають поставити лікарю,
підтримує спілкування,
допомагає пацієнтам не відчувати себе самотніми,
пояснює, що відбувається — простими словами, без медичної термінології.

“Мене звати LIVE. Я створений людьми з деменцією — тому знаю, як з вами говорити.”

Соціальний вплив — не KPI, а стиль життя

Щороку Lenovo проводить місяць волонтерства — тільки минулого року:
16 000 волонтерських годин,
140+ проєктів у місцевих громадах по всьому світу.
Є окрема структура — Lenovo Foundation, яка надає доступ до:
освіти,
технологій,
волонтерських програм разом з NGO.

І ще: ці проєкти не лише CSR. Працівники можуть вкласти свій скілл, своє розуміння ШІ — і допомогти не просто грошима, а знанням.

Дизайн для всіх = інновація для всіх

5 років тому вони створили Inclusive Product Design Office — команда, яка перевіряє всі продукти й рішення на доступність.

Щоб кожен міг користуватись — незалежно від можливостей, стану здоров’я, віку.

Це не «виконали вимогу». Це фундамент інновацій — бо там, де є інклюзія, завжди є нові ідеї.

Ризики реальні: $25 млн пішли deepfake-«CFO»

Фінансист в Гонконгу отримав відеодзвінок від “CFO компанії”.

Відео — справжнє, голос — рідний.

Але це був deepfake.

На підставі цієї розмови перерахували $25 млн на “купівлю активу”.

Пізніше виявилось — це був підроблений образ, створений на AI.

Lenovo прямо показали, як легко створити відео, де спікер говорить французькою, мандаринською та російською — і це виглядає натурально.

Висновок: без сильної AI-governance компанія під загрозою.

HR = частина AI-стратегії, а не спостерігач

HR у Lenovo бере участь у розробці політик,
разом із технічними та legal-командами працює над етичними правилами,
відповідає за навчання працівників — не тільки що таке AI, а як його правильно і безпечно використовувати.

AI без культури — це ризик. AI з культурою — це сила.

1. Проблема: процес був довгий (4 місяці), складний і формальний

Коли в компанії стартував сезон оцінювання, всі зітхали. HR-команда вручну запускала форми, менеджери не розуміли, що писати, а співробітники отримували загальні фрази в кінці року. Усе це — при тому, що продуктивність мала бути бізнес-пріоритетом.

“Ми не могли більше триматися за процес, який сам по собі гальмує ефективність.”

Ціль: щоденна підтримка замість щорічної оцінки

Перейти від «одноразового стресу» до системи enablement — підтримки, розвитку і прозорості.

Ціль була чітка: допомогти людям рости в роботі — не один раз на рік, а щодня.

Для цього команда вирішила не просто змінити формати, а перепрошити культуру. У центрі мали бути не метрики, а усвідомлення, де ти знаходишся, чого від тебе очікують, і що можна покращити.

Покроковий план трансформації (2024)

Етап 1 — Цілі (Goal setting)
- Фокус: чітке формулювання як “що”, так і “як” (поведінковий рівень).
Інструменти:
- Betterworks goal templates — шаблони типових цілей
- Leadership attributes framework — чекліст для зв’язку цілей із корпоративними очікуваннями
- PDF-гайди з прикладами, адаптованими під рівні посад
Етап 2 — Регулярні Check-ins
- Фокус: систематизовані розмови про прогрес (неформальні, але структуровані)
Інструменти:
- Talk tracks для менеджерів (роздруківки + у Betterworks)
- “Check-in coach” модуль у Betterworks (нагадування, підказки, вбудовані питання)
- Статті + відео в лернінговій платформі на тему: “Що питати під час check-in?”
Етап 3 — Stakeholder Feedback (360 light)
- Фокус: формалізований зворотний зв’язок від колег, клієнтів, внутрішніх партнерів
Інструменти:
- Гайд: “How to ask for feedback” (PDF + інтерактивна версія у Betterworks)
- Email-templates, щоб менеджери не вигадували текст для запиту самі
- Мікро-курс “Giving and Receiving Feedback” у форматі microlearning (3–5 хв)
Етап 4 — Річна оцінка (Performance Review)
- Фокус: коротше, прозоріше, без несподіванок
Інструменти:
- Нова шкала оцінки (з прикладами для кожного рівня)
- Анімації 2–3 хв для менеджерів: як диференціювати performance
- Формат “evidence-based review”: система сама витягує з Betterworks цілі, фідбек, check-ins
- Механізм попереднього перегляду (“draft preview”), щоб уникнути помилок до фінального збереження

4. Betterworks як “інструмент поведінкових змін”

Платформа працює не як форма збору даних, а як інтегрована підтримка.

Інструменти в Betterworks:

Embedded guides — інтерактивні інструкції на кожному етапі
Auto-notifications — нагадування для менеджерів про наступний логічний крок
Візуальна аналітика: прогрес по цілях, залучення в check-ins, частота фідбеку

Особливість: Zoe наголосила, що гайди в Betterworks оновлювались постійно — після фідбеку від користувачів.

Формати навчання: не тренінги, а мікроінструменти

Менеджери отримували підтримку не у вигляді семінарів, а у вигляді bite-sized ресурсів.

Формати:

Talk tracks — фрази для check-in-розмов
Email toolkits — готові шаблони повідомлень
SMART goal libraries — бібліотека прикладів цілей
Short videos (2–3 хв) — про шкалу оцінювання, диференціацію performance
PDF-шпаргалки “do’s & don’ts” для фідбеку
Peer-coaching sessions (20 хв) — Zoom-сесії для менеджерів у мікрогрупах

Постійна адаптація — це не «запустили і забули»

Кожен інструмент або гайд переглядався протягом року на основі фідбеку.

Менеджери просили більше прикладів для середнього рівня performance — команда додала 15 нових фреймів.

З’явились складнощі з вибором “стейкхолдерів” — з’явився гайд “як обрати релевантного фідбекера”.

Оновлення в реальному часі = довіра.

Культура довіри замість оцінки “згори вниз”

Реальна зміна була не в системі — а в стилі розмов. Менеджер = коуч. Працівник = партнер.

“Ми не просто змінили оцінку. Ми перетворили її на розмову. Щиру, регулярну, конструктивну.”

Результат: від “оцінювання” до “рівняння на розвиток”

Менеджери: зручність, зрозумілість, менше стресу.
Працівники: прозорість, фідбек без сюрпризів, нова енергія.
HR: кінець «мигання червоних полів» — початок реальної співпраці.

Performance Management працює тоді, коли:

– вбудований у роботу,

– підтриманий інструментами,

– адаптивний,

– і живе у культурі зворотного зв’язку

Любов Семків

Мій перший онлайн тренінг з системного навчання персоналу!!!! Мій перший онлайн тренінг у Nataliia Teriakhina та @hr.in.ua!!!

Дякую за мега цікавий та інформативний формат , особливо за практичні кейси, завдяки яким получила багато позитивних емоцій і рекомендацій, отримала корисні інсайти щодо навчання персоналу!

Частина I

Transformational Leadership на Unleash 2025: нові правила лідерства у світі постійних змін, ШІ та нестабільності

Lenovo. Про довіру, культуру відповідальності і ШІ, який справді змінює життя (звичайно не обійшлося без реклами)

Як Lincoln Financial трансформували Performance Management від Zoe Kasper VP of Employee Experience

Наталія Теряхіна

Стежте за нами

Перелік курсів

Відгуки

Olga Kazantseva

Любов Семків

З нами зростають

Зв'яжіться з нами, якщо у вас залишилися питання:

або надішліть нам ваш запит

Частина I

Transformational Leadership на Unleash 2025: нові правила лідерства у світі постійних змін, ШІ та нестабільності

Lenovo. Про довіру, культуру відповідальності і ШІ, який справді змінює життя (звичайно не обійшлося без реклами)

Як Lincoln Financial трансформували Performance Management від Zoe Kasper VP of Employee Experience

Наталія Теряхіна

Стежте за нами

Перелік курсів

Відгуки

Iryna Kostrytska

Olga Kazantseva

Любов Семків

З нами зростають

Зв'яжіться з нами, якщо у вас залишилися питання:

або надішліть нам ваш запит